Якою має бути ІТ-стратегія та архітектура компанії

Існує потреба домовитися про терміни

Євген Осьмак розпочав свій виступ на галузевому бізнес-форумі (DIGITAL ENTERPRISE & SECURITY FORUM 2023) з прозорого натяку на те, що українські підприємці дуже часто неправильно розуміють значення багатьох важливих термінів. А це, у свою чергу, призводить до негативних наслідків для їх бізнесу. 

«Дуже часто, коли говорять про стратегічну ідею чи рівень стратегічного менеджменту, то виділяють місію, бачення і цінності. З тим повний бардак. Ніхто не розуміє, «як коней запрягати»... Люди пишуть на сайті про місію, а підписують бачення. Пишуть бачення, а підписують місія. Пишуть усе підряд, а підписують – цінності», – пояснює Євген.

Однак у бізнесу будь-якої компанії, як і у функціоналі окремих відділів, завжди є певна стратегічна ідея. Вона, за словами нашого співрозмовника, повинна відповідати на просте, здавалося би, питання: якими ми бачимо себе у майбутньому? Якщо ми знаходимо на нього відповідь, то автоматично розуміємо, які наші дії будуть правильними, а які зовсім не потрібні.

«Коли ми говоримо про стратегію та стратегічні цілі, то вони безпосередньо випливають з бачення майбутнього, тобто з нашого образу бажаного майбутнього», – продовжує Євген.

Також він пояснює, що для розуміння, чи ми робимо усе згідно з нашим баченням, потрібно виділити стратегічні цілі. Вони, насправді, є такими собі компонентами бачення, які служать маркерами і дозволяють визначити, чи наближається компанія до того, що вважає баченням свого майбутнього, чи ні.

Стратегія ж «фактично показує те, як ми збираємося реалізовувати нашу місію, якими способами і яким чином ми будемо досягати наших стратегічних цілей».

Проте менеджмент компанії працює ще й на тактичному рівні. Тут стратегію можна порівняти з портфелем проектів, а тактику – з чимось на зразок дорожньої карти, покроковим планом для їх реалізації. Існують ще цілі та задачі. Усе це Євген Осьмак склав в одну логічну схему та пояснив: «Чим вище ми піднімаємося цією драбиною, чим більше зростає рівень абстракції». Для себе він зумів скласти цю картинку приблизно за шість років роботи, не лише використовуючи власний досвід, але й перечитуючи масу спеціальної літератури. 

Чому керівникам важливо знати все про стратегію?

Стратегічне управління – це дуже складна форма діяльності. За словами Євгена, коли люди до неї доходять, то часто починають розуміти, що їм просто немає на що спиратися. Тобто, починається винятково інтуїтивне прийнятті дуже важливих рішень. Як правило, усе завершується одним і тим же сумнівним результатом.

«Спрацьовує одна й та ж класична модель поведінки, – говорить Євген Осьмак. – У людини є імператив «бігти». Як бігти, куди бігти? Та бігом бігти! Не треба думати, треба бігти! Не раз усі ми чули фразу «треба щось робити» і запевнення у тому, що «щось робити» значно краще, ніж «не робити нічого». А чи переконалися ми у тому, що запущений процес насправді приведе нас до успіху? Чи впевнені ми, що набір якихось дій дасть бажаний результат?».

Така модель, м’яко кажучи, стане поганим чинником навіть на рівні тактичного управління. Але з точки зору побудови архітектури підприємства – це взагалі катастрофа, вважає Євген: «Люди не люблять думати про архітектуру. Це все здається якоюсь нудотою, тож давайте щось робити, давайте краще сервер поставимо, кажуть вони. Сервер хоч можна побачити, а що то за архітектура така?».

Але для чого компанії чи її окремому підрозділу взагалі потрібна якась IT-архітектура? Щоб відповісти на це запитання, Євген навів аналогію між архітектурою бізнесу та архітектурою містобудування. Звичайній людині тут легше побачити наслідки хаосу. От уявіть, що у якомусь великому місті, як Київ, збудували двадцять сім 27-поверхових будинків, а потім, коли там уже живуть люди, починають думати, де б розташувати підземний паркінг хоча на 90 місць. До всього, довелося заживлювати нові висотки від вже існуючої старої котельні, потужності якої бракує, під’єднуватися до старої каналізаційної труби тощо. На цьому прикладі цілком зрозуміло, що означає відсутність цілісної архітектури. Але те ж саме відбувається і у бізнесі.

Якісна IT-стратегія та архітектура

«Перед тим, як розробляти IT-стратегію, потрібно розуміти, що це таке» – зазначає Євген Осьмак. Він нагадує, що стратегія – це не план та не опис кінцевої мети. Це також не гасло. Тому, коли хтось заявляє, що його стратегія – стати номером один на ринку, то такий керівник не говорить про жодну стратегію. Адже стратегія – це опис того шляху, який повинен здолати ваш бізнес.

«Взагалі стратегування – це процес не аналітичний. Там потрібно більше вгадати і відчути, ніж аналізувати та структурувати. Усе це дуже пов’язано з інтуїцією», – вважає Є.Осьмак.

Отже, стратегування – це не аналітичний процес на відміну від планування. Роз’яснюючи цю тезу, Євген називає три основні вимоги до якісної стратегії, що характеризують цей термін:

• Дозволяє сконцентрувати дефіцитні ресурси. До речі, сам дефіцит ресурсів притаманний будь-якому підприємству, оскільки завжди виникає дуже багато можливостей, перспектив, які здаються привабливими. Проте саме наявність якісної стратегії дозволяє використовувати усі основні ресурси у правильному напрямку.
• Дозволяє суттєво спрощувати ухвалення рішень. Іноді взагалі відпадає потреба щось вирішувати, оскільки ви заздалегідь розумієте, що є корисним для вашого бізнесу.
• Відповідає на запитання, що ми збираємося робити, а чого робити не збираємося. Тобто, якісна стратегія свідомо звужує простір для можливих маневрів та застерігає від помилкових дій. 

Також керівникам потрібно розуміти, які спроможності їм необхідні. Євген пояснює, що спроможність – це така комбінація людей, процесів, технологій, даних, яка дозволяє щось робити в обраній сфері діяльності. Наприклад, якщо йдеться про спроможність рекрутингу, то тут варто говорити про можливість пошуку кандидатів, обліку, управління їх життєвим циклом тощо.

Лише тепер, після того, як буде досягнуто розуміння усього, що сказано вище, можна підійти й до архітектури. Бізнес-стратегія підприємства закладає основи для бізнес-моделі, а та, у свою чергу, потребує архітектури. При цьому Євген Осьмак нагадує, що бізнес-архітектура також потребуватиме відповідної технологічної архітектури. «Комбінація технологічної і бізнес-архітектури разом складають архітектуру підприємства», – пояснює він. 

Загальна архітектура компанії складається з низки локальних архітектур:

• Бізнесу.
• Програмних засобів.
• Даних. 
• Технологій. 
• Інформаційної та кібербезпеки тощо.

Тобто, загальну архітектуру підприємства ніколи не можна побудувати лише всередині одного підрозділу, наприклад, ІТ-відділу. Хоч завжди виникає спокуса саме так і зробити, тут потрібні спільні зусилля усіх. 

«Іноді кажуть, що це надто складне завдання, що потребуватиме величезних зусиль, – говорить Євген. – Проте треба розуміти, що якась архітектура складатиметься на вашому підприємстві у будь-якому разі. Інше питання, чи стане вона стихійною, чи навпаки, ви зможете нею керувати та хоч якось просуватися до тої мети, яку перед собою ставите».

А для того, щоб не зациклюватися на теоретичних питаннях, Євген Осьмак радить лише 15% часу витрачати на вивчення поточної архітектури і стільки ж – на побудову архітектури майбутнього. Решту часу потрібно витратити на роботу з недалеким майбутнім, у плануванні наступних кроків. Тут мова йде про впровадження програмних засобів, розвиток та підтримку інфраструктури, а також про людей і процеси, які також є частиною вашої архітектури.

І на завершення Євген радить не робити зайвих артефактів. Він закликає ніколи на складати ніяких таблиць та не малювати схеми, поки ви точно не знаєте, що їх хтось насправді читатиме. Таким чином можна економити час та позбутися нікому не потрібної роботи.

«Найгірша вада стратегічного процесу – це коли стратегію пишуть, але ніколи не читають», – підсумовує Євген Осьмак.